〔彼女のＭＢＡ★〜実践！ビジネス戦略〕

（テーマ）
ＭＢＡメソッドは一部のビジネスエリートのためのものではありません。本コラムは、いまやビジネスパーソン必携とも言えるＭＢＡメソッドの基本を、独特の切り口にて「彼女」が解説するものです。問題編、解答編、解説編の３つが一組となり、一つのケーススタディーが完結します。楽しく読み進めるうちに、あなたもＭＢＡメソッドの達人となること間違いなし！！「彼女」の戦略的手法はビジネスシーンではもちろんのこと、恋愛にも抜群の威力を発揮するかも！？
                              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　by 「彼女」

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【彼女】のＭＢＡ(経営管理学修士）★ 〜実践！ビジネス戦略  
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みなさん、おひさしぶりぃ〜♪【彼女】です！(^o^)/
前回からちょっと時間が空いてしまいましたね。ごめんなさいっっ

楽しいゴールデンウィークを過ごされたことと思います。
このＧＷ、【彼女】は帰省（東北）しました。
いつもなら、中学時代の同級生達と飲んで歌って大騒ぎっ！という感じの
過ごし方なのですが、今回、わけあって超バタバタで親戚周りをし、
帰京することとあいなりました。
　　※私信「みんなぁ〜！連絡しないでゴメンネっ」

東北は、５月とは思えないほど寒かったぁー！！
で、ＧＷ明け早々、ヒドイ風邪を引いてしまいました。(x_x;）
「【彼女のＭＢＡ】最近配信されないけど、どうしたの？
　　待っているのに・・・」
というありがたいメールをいただいているので、 
目をショボショボさせながらキーボードに向かってます。(*_*) 

さて、「彼女のＭＢＡ」第２講【桃子の模擬店】の解説編はいかがでしたか？
リニアプログラミングを使用した、最適商品計画でした。
今回から購読された方は、以下のバックナンバーにて、
「ケース編」「解説編」をご覧くださいね。今回はセオリー編です。

by Kanojyo

〓 ポイント〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
　　１．「リニアプログラミング （linear programming)」 
　　２．「全体最適と部分最適 （global optimum & local optimum)」
　　３．「制約条件理論 (TOC：Theory of Constrains)」
　　４．「トップ主導型意思決定 （Topdown decision making)」
　　５．「合成の誤謬〔ごびゅう〕(fallacy of composition)」

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第２講 セオリー編 【桃子の模擬店】

■全体最適と部分最適■=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-
　　　　　　【桃子の模擬店】のリニアプログラミング
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システム工学の世界では、全体システムとサブシステムとの整合性を「
全体最適」と「部分最適」という視点によってチェックするといいます
が、ここ数年、経営関連での「全体最適」と「部分最適」が話題になり
ました。「全体最適」とは文字通り「全体にとって最適なこと」を、「
部分最適」は「部分として最適なこと」を意味します。これはリニアプ
ログラミングでいう全体最大化と局所的最大化と同じことを意味します。

例えば「お好み焼き」部門と「焼きそば」部門を有する【桃子の模擬店】
という会社があるとします。「お好み焼き」部門のマネージャーと「焼
きそば」部門のマネージャーが、それぞれ自部門の製作数の最大を目指
したとして、これが部分最適型行動。一方、先ずは全社的な利益を考え、
その後にそれを自部門に振り向けて考えるのが全体最適型行動と言えま
す。つまり【桃子の模擬店】における全体最適行動は、利益を最大にす
る「お好み焼き 12,000円/24枚」「焼きそば20,000円/50皿」ということ
になるのです。

　　　　　（【桃子の模擬店】解説編を参照してください）

■制約条件理論（TOC）■-=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=
　　　　　　ゴールドラットの「Theory of Constrains」
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「制約条件（ボトルネック）」とは企業活動の中での弱点を指します。
そしてこの「制約条件」に着目し、これを徹底的に強化し、改善するこ
とにより、最大の成果を上げようとするマネジメント手法を提唱したの
が物理学者ゴールドラットであり、これを「制約条件理論（ＴＯＣ）」
と言います。

例えば【桃子の模擬店】での制約条件は「肉」でした。他の材料がいく
らあっても「肉」が不足していれば、製作数を伸ばすことは出来ません。
次にこれを生産能力に置き換えて考えてみましょう。

ある工場に４つの工程を経て完成する製品があるとします。各工程にお
ける１時間の生産能力はそれぞれ「Ａ７個、Ｂ１０個、Ｃ４個、Ｄ８個」
です。

　　 　　 【組立工程の流れ Ａ ⇒ Ｂ ⇒ Ｃ ⇒ Ｄ】

この工場での一時間における生産能力は以下のように完成品４個です。

「工場の生産能力」は工程Ｃに制約され、「一時間につき４個」という
ことになりますが、この工程Ｃが「制約条件」ということになるのです。
ですから、この工場の生産能力を向上させようとするならば、その改善
を工程Ｃに集約させなければなりません。仕掛品は３個ですが、これの
増加は企業の財政を圧迫します。その分の資金が寝ることを意味するか
らです。仕掛品にも在庫スペースは必要ですし、時間の経過と共に製品
の陳腐化も起こり、経営にとっては極めてリスキーです。当然のことの
ようではありますが、部分最適行動からは、なかなかこの発想が生まれ
にくいというのが実際です。

部門ごとの生産性を追及するのではなく、全社的な生産性を考慮するの
が全体最適行動です。通常、以下のステップにて行われます。

１「制約条件の検出」
　　　どの工程が制約条件であるかを検出する。

２「制約条件が如何にして制約条件であるかをクリアにし、対策を実施」
　　　その工程が何故ゆえに制約条件であるのかを明確にし、ポテンシ
　　　ャルも含めて現状の生産能力を上げる手立てが無いかを考える。
　　　　　例）制約条件である工程のみ、操業時間の延長を実施。
　　　　　　　制約条件である工程へ、生産力過多部門から人員充填。

３「制約条件に、それ以外を従属させる」
　　　制約条件となっている工程に、生産能力を合わせ、
　　　仕掛品を生産しない。

４「制約条件の改善」
　　　制約条件となっている工程の生産能力を向上させる投資を考える。
　　　　　例）設備投資、人員増など。

このようにして、制約条件である工程の生産能力を向上させますが、こ
の結果、今度は別の工程が新たに制約条件としてとって変わることが十
分あり得ます。ですから、この制約条件の検出作業に始まる一連の流れ
に終わりはありません。

部分最適から全体最適へのトランスフォーメーションの過程において生
まれた、この制約条件を意識する行動は、日本的経営システム、改良改
善型の発想の限界、部門内での行き過ぎた効率化への警鐘でもあります。

■トップ主導型意思決定■=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=
　　　　　　　　日本的経営システムからの脱却
=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-=-=

ところで、前段の「制約条件に、それ以外を従属させる」という行動は、
そのまま全体最適行動なのですが、実はこれが意外に難しいのです。各
部門の生産能力に拠らずに、制約条件となっている工程に、生産能力を
合わせ、仕掛品を生産しないということは、部門単体で考えた場合、非
常に厳しいのではないでしょうか？何故なら、人はどうしても部分最適
な行動を選択するものだからです。自分の能力以下に抑えるということ
が全体最適に繋がる、企業全体の利益に貢献するのだといっても、企業
にあって、それを明示する評価体系が整っていなければ、みすみす操業
度を下げる取り組みには出るはずもありません。

現場主義、改良主義、ボトムアップ主義といった日本的経営の特徴によ
り、日本企業はどうしても部分最適型行動が多くなってしまうようです。
日本的経営システム・改良改善型の発想の限界がここにあると感じます。
全体最適を目指すには、トップダウン型の改革を推進することが必要。 
個人が全体最適の視点で行動できるような業績評価をし、無理なく全体
最適を実践できるようにすることが今、トップマネジメントに求められ
ているのではないかと思うのです。

■合成の誤謬（ごびゅう）■=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=
　　　　　サミュエルソンの「fallacy of composition」
=-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-==-=-=-=-=-=-=

さて、個人の利益の積み重ねが全体の利益になりえないこと、これを経
済学的に言えば、「合成の誤謬（ごびゅう）fallacy of composition」
ということになります。これはサミュエルソン（Paul Anthony Samuelson）
というノーベル経済学賞を受賞した米国の学者が、著書Economicsの中で
語ったものです。ここでは、「全体最適」と「部分最適」が別物である
ことを説明する例として、個人の貯蓄志向の高まりがＧＤＰを減少させ
るということが挙げられています。つまり「個人が貯金を増やすと、か
えって経済全体の貯蓄が減少してしまうことになる」ということですね。
個人としての最適な行動が全体にとって必ずしもよい結果をもたらすも
のではないことを語っています。

◆Are we passed ? (我々は合格しましたか？)

ハーバート大学に提出したサミュエルソンの学位論文がとんでもなく優
れていたので、審査員の一人であったシュンぺーターが「Are we passed?」
と彼に聞いたという逸話があります。審査員をして「我々は合格しまし
たか？」と聞かしめるほどに彼は優秀だったことになるんですが・・・
・・・凄すぎっ
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今回は、かなり深ぁーいお話でした。
企業活動を語る時、どんなテーマから入っていっても
その入り口に拠らずに様々な問題に繋がって行きます。
語り尽くすことなんてできないなぁ・・・と、つくづく思います。

ちょっと長くなり気味の【彼女】のＭＢＡですが、
これからも、どうぞお付き合いくださいね。(^_^;)）

風邪なんて、ホント久しぶり。
差し入れのプリンと栄養ドリンクと風邪薬を持ってしても、
いまだ鼻水ズーズーの　Kanojyo　でした・・・(@_@;)

『【彼女】のＭＢＡ★ 〜実践！ビジネス戦略 vol. 008 』おしまい。
（第２講 マーケティング的＋α編 【桃子の模擬店】へ続く）